Lors de mes missions de consulting, je me suis arrêté longuement sur une confusion structurelle critique, soulevée malheureusement par certains top-managers. Ces derniers confondent les orientations stratégiques aux objectifs de leurs entreprises, ils se prétendent avoir une stratégie réussie, mais cette dernière n’est qu’une projection opérationnelle de leur réflexion et pas leur stratégie effective.
Toute stratégie doit comprendre effectivement un mode opératoire de déploiement, mais avant d’arriver à ce stade, il faut tout d’abord connaitre c’est quoi notre stratégie et comment la déployer. La stratégie, certes n’est pas le mode opératoire de déploiement, au contraire c’est le comment du comment et le pourquoi du comment (DO HOW DO & DO WHY DO).
Elle doit être initiée par une réflexion profonde (rationnelle et émotionnelle), avec une remise en cause globale , ceci préparera en amont et clairement le champ de vision du décideur, qui sera par conséquent motivé pour entamer un ensemble des actes et réponses relatives à son business (enjeux, risques, opportunité et challenge), à ses valeurs, à sa mission (personnelle, entrepreneuriale et morale), à sa conviction et surtout à sa passion irréprochable pour faire naître ses idées, ses ambitions et son rêve.
La stratégie devra être unique pour qu’elle soit innovante, et pour qu’elle puisse ajouter de la valeur ajoutée sure et durable à l’ensemble des parties prenantes du futur Business.
La stratégie ce n’est pas du copier et coller, et/ou du générique à 100%, au contraire c’est carrément l’empreinte digitale du Business, c’est son ADN spécifique ; elle devra être très difficilement copiable et/ou imitable par autrui, et ce, pour qu’elle puisse ajouter des valeurs innovantes, sûres et durables à l’ensemble des parties prenantes du Business.
Normalement, le décideur devra être stratège par défaut, mais ce n’est pas toujours le cas, et pour remédier à cette carence, il devra être accompagné par des consultants spécialistes qui vont l’assister et faciliter la mise en œuvre des orientations décidées, et éventuellement le pilotage de la bonne marche de sa stratégie.
Le processus de management stratégique doit être maintenu et opérationnel le long de la vie de l’entreprise. Et pas déployé uniquement lors d’un diagnostic et/ou lors du déploiement de la stratégie, La culture générale adoptée malheureusement par de nombreux décideurs, c’est recourir à un consultant uniquement lors d’une crise, et/ou lors d’une refonte profonde de la structure organisationnelle, ou lors d’une revue de la stratégie. Au contraire on devra s’adresser aux spécialistes lorsqu’on est fort et en bonne santé. Le risque de consulting dans des situations de crise est énorme, certaines décisions et recommandations vont être prises sous une pression grandissante du contexte (interne et externe), ou l’émotionnel conjoncturel règne sur le rationnel structurel, ces actions de sortie du processus vont altérer surement l’impartialité objective du consultant (son œil neuf et son recul), et pourront nuire toute la mission.
M.Abdelmajid WAHBI